Hace un tiempo atrás, tuve la oportunidad de participar en una conferencia de Brad Feld, autor de Startup Communities: “Building an entrepreneurial Ecosystem in your City” en la cual señaló que comparar dos ecosistemas de emprendimientos es como comparar entre dos bebés cuál es más bonito o más inteligente; vale decir, un absurdo. Comienzo este artículo pensando en lo que frecuentemente he escuchado de muchos emprendedores: “nuestro ecosistema no está preparado para los emprendimientos” o “en otros países es más sencillo conseguir financiamiento”.
Este año, en contacto con la impulsadora Charly.io, decidí llevar un taller que vienen realizando en cooperación con el PAD de la Universidad de Piura y así, tratar de comprender desde su expertise cómo se valoriza una Startup. Charly propone generar un motor de valorización de negocios a través de cinco metodologías que convergen en una propuesta para el inversionista y el emprendedor; a la fecha, cuentan con más de 70 mil negocios valorizados.
Lo tradicional en toda sesión de valorización de un negocio es entender cómo se valoriza. La respuesta más acertada es mediante la comparación, lo que nos lleva a entender que el valor será la intersección entre lo que el emprendedor considera que vale su negocio y lo que el inversionista considera que puede valer. De manera objetiva encontraremos algunos desembolsos realizados por el emprendedor, sea en capital financiero o intelectual, lo cual consideraríamos el valor “contable” del negocio y por otro lado, encontraremos una proyección basada en supuestos racionales e irracionales de quien valoriza.
Cuando señalo la frase “supuestos racionales e irracionales” me lleva a focalizarme en lo que se conoce como el síndrome de China: cuando consideramos que obtener una fracción de un mercado gigante, nos llevará a capitalizar una idea de negocio, algo que es usual en algunas presentaciones que señalan un mercado multimillonario y argumentan que “tan solo obteniendo el 1%” el mercado sigue siendo gigante. Quien ha emprendido sabe lo que cuesta lograr una venta. Muchos de los casos de éxito relacionados a negocios disruptivos, lograron ese crecimiento galopante después de casi desaparecer y la razón fundamental es porque se enfocaron en empujar las ventas y diferenciarse por el servicio, llámese hoy experiencia. Por lo tanto, llevado a las evidencias, las hojas de cálculo soportan cualquier número, pero tu audiencia no, más vale que sumemos un plan de acción para validar si es coherente.
¿Qué nos dice el profesor Aswath Damodaran de Stern School of Business? Básicamente resalta que en la valorización encontramos tres tópicos relevantes:
1. La valorización es simple, uno escoge qué tan complejo lo vuelve.
2. Toda valorización tiene una historia detrás de ella y es probablemente lo más importante
3. Cuando la valorización sale mal, no es por culpa de los números sino básicamente por tres aspectos:
a. El sesgo: toda valorización parte de ideas preconcebidas y la encontramos de forma latente en la valorización.
b. Incertidumbre: es una variable inherente a cada valorización, todo está en función como la manejemos.
c. La complejidad: En un mundo complejo con variables y datos más complejos hace que la simplicidad sea el foco central de la valorización.
De los puntos señalados por Damodaran, rescato lo que denomina como “contar una historia”. La valorización se trata de coherencia, si es que no se llega a un acuerdo, es porque alguna de las partes lo percibió como incoherente; es decir, si no se cierra un negocio, no hay que buscar culpables, es más que probable que la razón fundamental esté en no haber vendido la idea desde un punto que genere valor. Un inversionista per se, es una persona que busca capitalizar un activo con base en un objetivo, sea financiero o como benefactor, si percibe el éxito está alejado de su percepción de la realidad, lo más probables que no apueste por tu negocio.
Por otro lado, el Ph.D. William Sahlman señaló que “un inversionista experimentado prevé que una empresa emprendedora enfrenta demasiados puntos desconocidos para predecir ingresos, mucho menos utilidades” Sahlman, W. A. (1997). How to write a great business plan. Harvard business review, 75(4), 98-109, ergo, estamos ante una disyuntiva de poder desarrollar “números” que generen coherencia para la contraparte, ¿cómo lo desarrollo? Aquí la recomendación es entender en qué etapa nos encontramos, cómo afrontamos el presente y futuro del emprendimiento y hacia dónde nos acercamos para obtener el capital necesario.
Y ¿Cómo saber cuál es nuestra posición actual? Todo emprendimiento parte de una idea que materializamos en las acciones básicas para llevar un producto mínimo viable al mercado, esto nos ayudará a validar nuestra hipótesis más no ha concluir, por eso es sumamente importante validar la idea estresando el modelo al máximo en su primera etapa.
La primera barrera que encuentro en este apartado es que muchas veces no consideramos que “una golondrina no hace un verano”, es decir, si partimos de los supuestos de las primeras ventas en nuestro entorno cercano, estamos asumiendo que el resultado está en función al valor extrínseco e intrínseco del bien o servicio, pero si este mercado corresponde únicamente a tu entorno social, léase amistades, familia, entre otros, comienza a carecer de validez pues tenemos un sesgo en el resultado.
Por eso es importante que el emprendedor se enfrente rutinariamente al impacto de la venta, esto ayuda a conocer la realidad de la percepción de su mercado y; por otro lado, a las limitaciones del proceso de escalamiento en el ciclo de vida de su negocio. Muchas veces escucho la idea (casi fantasiosa) de que el mercado llegará a nosotros gracias a la inmersión tecnológica del consumidor: lanzamos un anuncio e inmediatamente, tal cual una estampida, los usuarios correrán a nuestros brazos a comprarnos y la verdad es que no hay nada más alejado de la realidad. Estos primeros datos de ventas recolectados deben ayudarnos a definir una idea de lo que podemos lograr y hacer, mucha atención con esta última palabra, el éxito depende más de la ejecución de una buena estrategia que de la estrategia per se.
La segunda barrera que he podido recabar de manera empírica está relacionado a la miopía del emprendedor; este parte por dos afirmaciones: “mi producto es único”, “los competidores actuales no lo hacen bien” y “la tecnología presentada es disruptiva”. Al primer cliché del emprendedor, cabe decir que nada es más inexacto que pensar que un producto es único; hoy, igualar las especificaciones técnicas de un producto o servicio es más sencillo que hace 10 años y probablemente será más sencillo el día de mañana, con la salvedad de las patentes, que por cierto, es algo muy valorado por los inversionistas puesto que, si no funciona el negocio como marca propia, siempre se puede vender la inventiva, es un activo más que puede significar la recuperación de la inversión.
En relación a los competidores y su dificultad para lograr llegar al mercado, es cierto que el día a día ahoga a las empresas y dependiendo de la cultura, también ahogan las iniciativas, pero siempre tenemos que preguntarnos cómo llegaron allí. La respuesta es sencilla: haciendo las cosas bien pensando en el usuario, generando algún tipo de valor.
Finalmente, sobre el paradigma de la innovación o tecnología disruptiva, esta no es la razón por la cual se comenzará a vender tu solución; ayudará, pero existen muchas más variables en juego basadas en el modelo de negocio para lograrlo.
Entonces, una vez que cerramos los primeros resultados de ventas del emprendimiento, podemos analizar los datos recabados y estructurar un segundo plan; ¿cómo consolidar los resultados en un mercado replicable? Aquí aplico el concepto del beachhead market. Parafraseando las ideas expuestas por Bill Aulet, funcionaría de la siguiente manera:
1. Abordable con los recursos disponibles.
2. Accesible para mi fuerza de ventas.
3. Una propuesta de valor convincente y que pueda cumplir.
4. Explotar las bondades enteras del producto o servicio.
5. Ser capaz de competir frente a los otros ofertantes.
6. Replicable.
7. Alineado a los objetivos del emprendedor.
Recomiendo iniciar una valorización después de este primer hito, la evidencia de los resultados en ventas es una variable muy apreciada por los potenciales inversionistas; por lo menos, en conversaciones con ellos he logrado captar esa idea; además de experiencias adversas expresadas en frases como: “confié en lo que me vendieron como idea y no le di seguimiento, un año más tarde, el negocio estaba casi quebrado”. Con estos puntos cubrimos el input más importante para el desarrollo del proceso de valorización. Independiente al modelo que seleccionemos, ya buscamos contar la mejor historia como lo indicó Damodaran.
Finalmente, ¿hacia dónde nos acercamos? Es la pregunta del millón de dólares que frecuentemente me hacen. Así como segmentas el mercado a dónde quieres llegar, basado en encontrar aquel usuario ideal a quien le generará valor tu solución; debemos enfocarnos en ese inversionista que descubrirá la valía de nuestro emprendimiento y esto es un trabajo de hormiga, participando en foros, con referidos, indagando en nuestra propia red, acercándonos a incubadoras o redes relacionadas al mundo de emprendimiento
Lo cierto es que si tu propuesta es coherente y genera valor, es más que probable que encontremos a nuestro inversionista deseado.
