Recurrentemente escucho hablar de modelos de negocios bajo una asociación directa a las herramientas o lienzos que permiten ordenar las ideas de una manera sencilla. Finalmente, al observar los resultados, noto que se ha puesto demasiada fe en las herramientas, como si éstas fueran a hacer el trabajo por sí mismas, o como si fueran lo único que necesitamos, generando modelos que tienden a ser endebles y poco funcionales. Al respecto, en las diferentes herramientas utilizadas para construir modelos de negocio encontramos variables como monetización, propuesta de valor, recursos y procesos clave; de ahí que otros modelos sean más precisos, incrementando la presencia de factores que detallen el segmento, competidores, canales de distribución y comunicación, entre otros.
Particularmente en el análisis que he podido realizar a diferentes emprendimientos que utilizan estas herramientas para definir su modelo de negocio, encuentro los siguientes problemas:
- Entendimiento de las variables: Todo modelo de negocio se conjuga en la sinergia de las variables que llevarán al éxito a la compañía. No existe un modelo ad hoc para precisar cuáles son las variables adecuadas, porque estas pueden ser diversas. Lo que observamos en los lienzos, son aquellos puntos que hacen coherencia analizar, tales como monetización, propuesta de valor, segmento, entre otros. El problema está en la pobre comprensión que podamos tener entre una u otra variable; vale decir, podemos hablar de propuesta de valor, pero sin entender cómo funciona.
- Omisión de variables: Continuando con el primer punto, no comprender las variables puede desencadenar la omisión de otras en el análisis omitiendo puntos importantes para formular una compañía sostenible.
- Experiencia en el análisis: Una de las mayores debilidades al momento de desarrollar un modelo de negocio está en la poca experiencia en la categoría de negocio donde nos movemos. Esto genera que evaluemos las variables desde una óptica sesgada, muchas veces considerando solo la experiencia como usuario mas no con el conocimiento adecuado de los engranajes que mueven el ecosistema o las brechas identificables en ella.
Muchas veces depositamos nuestra fe en la herramienta más que en el razonamiento, como si fuera sencillo definir un modelo de negocio con tan solo pegar ideas aisladas y no validadas en un formato colorido de bloques ajustados a un modelo que funcionó en determinados negocios. Para evitar estos errores rutinarios, es preciso comprender qué podemos hacer, con o sin herramientas. Esta es una noción básica que nos enseñó MacGyver: cómo utilizar perfectamente un clip y el razonamiento para resolver mil y un enredos.
¿Qué hacer entonces?
- Street Data + Fuentes de información: es necesario observar la realidad, remontarnos al método científico que aprendimos cuando éramos niños. No podemos investigar si no observamos el problema, ya que muchas veces podemos confundirnos con los síntomas. Para ello, lo mejor es caminar y observar con detenimiento a las personas, para después proceder a elaborar las preguntas correctas. Si preguntamos de manera errada o distorsionada, los resultados tendrán la misma tendencia; Por ello sumamos el análisis de fuentes de información secundarias, que nos ayudará a comprender cuáles son las variables necesarias para conjugar la fórmula del éxito.
- Hacer pared: Tal cual, en el fútbol, para que se pueda concretar esta jugada, necesitamos dar un buen pase y recepcionar la devolución. Si ésta no se cierra, la jugada es incompleta. En el emprendimiento debemos descartar la soberbia y sumar mucha humildad para recibir críticas y embates a nuestro modelo de negocio. Lo mejor que podemos hacer es buscar personas capaces de abatir cada uno de los constructos que elaboramos para fortalecer nuestro modelo. Si somos capaces de “devolver el pase” es, porque supimos recibirlo; caso contrario, encontraremos una potencial debilidad que necesitaremos analizar. Este punto cubre nuestra falta de experiencia, pero lo esencial de este análisis, para que podamos dar un buen pase como recibirlo, es enfocarnos en el problema que queremos resolver. De esta forma, podemos sumar variables que no habíamos considerado o visto en nuestro análisis.
- Finalmente, nunca creamos que podemos hacer las cosas solos. Como menciona la Dra. Saras Sarasvathy, reconozcamos qué podemos hacer y revisemos con quien podemos aliarnos. Estas personas no necesariamente deben ser cofundadores. Si contamos con recursos para contratar a algún experto o formar parte de un proceso de incubación, podremos cubrir esas debilidades. Recordemos que el aprendizaje es constante. En el momento que creemos saberlo todo es cuando se da inicio a todos nuestros errores.
Finalmente, quiero dejar un “bonus track”: el paradigma de la soberbia tecnológica. En repetidas ocasiones escuché “nuestra solución tecnológica es única”. Lo primero que tenemos que entender es que hoy más que nunca, todo es imitable. Lo segundo es que la tecnología no transforma industrias sino la forma como las comercializamos y hacemos competitivo un modelo de negocio. Para todo lo demás, releer las debilidades antes mencionadas.
No coloquemos toda nuestra fe en una herramienta, ni pretendamos que sea exhaustiva en su funcionalidad. Un buen modelo de negocio no se define en un lienzo; tan solo se empieza a esbozar en él.
